Av Morten E. Mathiesen / Foto: Stig M. Weston
Men ikke alt er på stell. Bare timer etter at vi snakket med Hanne Harlem, sendte hun ut en pressemelding om at styret ved Vestre Viken Helseforetak hadde fått fyken.
Etter tre år som direktør for Universitetet i Oslo (UiO), og nå treogethalvt år som styreleder for Helse Sør-Øst, har Hanne Harlem fått godt innblikk i hvordan store offentlige virksomheter fungerer, eller eventuelt hvorfor deler av virksomhetene ikke gjør det. Men erfaringene fra to av landets største arbeidsplasser, er slett ikke entydig, i følge Harlem.
Det varte ikke mange ukene etter at hun, i en alder av 39 år, tiltrådte som første kvinnelige universitetsdirektør i januar 2004, og til hun fikk sin første konflikt med fagforeningene. Den gikk på hennes høringssvar til Ryssdalutvalgets innstilling til ny lov om universiteter og høyskoler. I løpet av den første måneden la hun samtidig fram en konkret handlingsplan for likestilling ved UiO, etter at det var dokumentert at UiO hadde den skjeveste kjønnsfordelingen når det gjaldt nytilsatte professor 1-stillinger ved landets universiteter. Kvinneandelen var bare 9,5 prosent. Handlingsplanen møtte ikke uttalt motbør. Seinere fulgte nye konflikter med fagforeningene og deres tillitsvalgte, blant annet om personalpolitikken.
Etter litt over tre år, våren 2007, valgte Hanne Harlem å gå av som universitetsdirektør.
Hun avviser at beslutningen hadde sammenheng med rabalderet rundt virksomhetsstyringen ved UiO.
– Min opplevelse av den tiden er faktisk i liten grad preget av konflikter med tillitsvalgte, sier hun i dag, og viser til at de tillitsvalgte offentlig karakteriserte henne som en verdig motstander da hun sluttet.
– Selv om rollene som styreleder og direktør er vidt forskjellige, må du ha gjort deg noen tanker om eventuelle forskjeller når det gjelder ”bedriftskulturen” i de to virksomhetene?
– Den er på flere områder veldig ulik. En ting er hvordan ledelsen og fagforeningene forholder seg til hverandre, noe som gjorde det vanskeligere å få til endringer ved universitetet, men også styrings- og ledelsesmodellen der er noe jeg er uenig i, sier Harlem, og fortsetter;
– Ved universitetet er det for mye uklarhet i roller og ansvar. Skal en virksomhet fungere optimalt, må det være klarhet i hva som er roller, ansvar og oppgaver. Jeg opplevde blant annet at det oppstod en blanding av rollene som tillitsvalgt, styre og ansatt. Det er på plass en enhetlig ledelse på instituttnivå, men i mange andre roller på universitetet er det uklarhet, inkludert forholdet mellom Rektor og Universitetsdirektør.
– Og slik er det ikke i helsevesenet?
– Rolleavklaringen er mye tydeligere i helsevesenet.
– Du brakte personalpolitikken inn for styret ved UiO før den var ferdigforhandlet med fagforeningene. Ville du som styreleder i Helse Sør-Øst godtatt at administrasjonen la fram et utkast til personalpolitiske retningslinjer for styrebehandling, selv om det skjedde som orienteringssak?
– Jeg kjenner meg ikke helt igjen i beskrivelsen, men uansett mener jeg både at personalpolitikk er en selvfølgelig del av styrets oppgaver, og også at det skal utformes i nært samarbeide med de ansatte. I Helse Sør-Øst har vi nedfelt 12 prinsipper for de ansattes medvirkning. Dette er viktige overordnede retningslinjer som skal legges til grunn for virksomheten, og som er utviklet sammen med de tillitsvalgte.
– Sett utenfra virker fagforeningene i helsevesenet minst like sterke og egennyttige som de ved universitetet. Er profesjonskampen mellom for eksempel leger og sykepleiere et hinder for effektiv drift?
– Det som kjennetegner personalet i helsevesenet er at det først og fremst er opptatt av, og motiveres av pasientene. Dette er den største styrken til helsevesenet, slik jeg ser det. Noen ganger kan det oppstå forståelige konflikter, men dette skjer på makronivå. I møtet med den enkelte pasient, er de ansatte veldig dedikerte, sier Harlem.
– Hva er da utfordringen for ledelsen hvis det ikke er revirtenkningen til de ansatte?
– Først og fremst å få til gode pasientforløp, at vi klarer å organisere arbeidet slik at det fungerer godt og effektivt helt fra hjem til fastlege, fra fastlege til et eller flere sykehus, og så hjem igjen. Å organisere arbeidet ut fra pasientens behov og synsvinkel kan jo for så vidt også utfordre revirtenkning. Her har ledelsen en viktig oppgave i å klare å få formidlet tydelig hvorfor beslutninger er tatt. Det gjelder blant annet hvorfor det er nødvendig med registrering og rapportering. Jeg skjønner at det kan være vanskelig å få tid til slikt i en travel hverdag, men skikkelig dokumentasjon er helt avgjørende for arbeidet med kvalitetsutvikling.
– Manipuleringen med ventelister ved Bærum sykehus har fått mye oppmerksomhet i media. Skader slike saker tilliten til helsevesenet?
– Ja, slik skal det ikke være. Pasientene stiller helt berettigete spørsmål til sykehuset når slikt skjer, og dette har vært en stor belastning for pasientene det gjelder, så ja, dette skader troverdigheten til sykehuset.
– Er fokuset på økonomi og ventetider blitt for stort når sykehus må ty til slike metoder?
– Det er ikke noe som tyder på at økonomi har vært noe motiv i denne saken.
– Blir ikke helseforetakene belønnet blant annet ut fra hvor effektivt de driver?
– Det er riktig at en del av finansieringen er knyttet opp til effektivitet, men som sagt, ikke noe tyder på at slike betraktninger har vært inne i bildet her, slår Harlem fast.
På spørsmål om hun har noen idé om hvordan man kan få fjernet helsekøene, svarer styrelederen at lange ventetider først og fremst rammer de som venter på poliklinisk konsultasjon. De utgjør 80 prosent av pasientene som venter for lenge.
– Helse Sør-Øst har 2,5 millioner somatiske polikliniske konsultasjoner i året. Bare 500 000 av disse er nye konsultasjoner. Bare en beskjeden vridning fra sykehus til fastlege når det gjelder oppfølging og etterkontroll vil bidra til å fjerne de køene som utgjør det som måles i ventetidsstatistikken, sier Harlem.
– Hvis det er så enkelt, hvorfor gjennomfører man det ikke da?
– Dette har mye med kultur og tradisjon å gjøre, og mange ganger kan det kanskje også være en medisinskfaglig begrunnelse for at disse konsultasjonene foretas på sykehuset. Helsedirektoratet, sammen med fagfolk, har imidlertid utviklet såkalte prioriteringsveiledere. Formålet er å sikre et likeverdig tilbud til alle pasientene. Jeg ser likevel at det tar tid å implementere disse veilederne fullt ut. Vi har mange faglig sterke enkeltleger, som nok stoler mer på eget skjønn enn på overordnede retningslinjer, sier Harlem.
Hun er ikke enig i at Helse Sør-Øst og de andre overordnede sykehusadministrasjonene er overflødige, og understreker at politikerne har mer enn en hånd på rattet i styringen av helsevesenet.
– Det er nok mange som ville blitt overrasket over tydeligheten i oppdraget, og det er klart vi er politisk styrt. Vi får en klar bestilling fra departementet, men innenfor budsjettrammene og de politiske føringene har vi et ganske stort handlingsrom når det gjelder virkemidler og struktur.
– Soria-Moria-erklæringen slår fast at ingen lokalsykehus skal legges ned. Dette tar du tydeligvis ikke så alvorlig?
– Jo, det gjør vi absolutt. Men det betyr ikke at det ikke skjer, eller bør skje, endringer i de oppgavene de ulike sykehusene gjør. La meg ta et eksempel: Det er godt dokumentert at resultatet for pasienten er bedre der kirurgen utfører mer enn et visst antall av en type operasjoner i året. Dermed blir det viktig å ikke spre alle typer kreftkirurgi på aller sykehusene i regionen. Vi må bygge opp denne kompetansen noen steder, og så kan vi heller satse på annen kompetanse ved de sykehusene som mister kreftkirurgi.
Les resten av intervjuet med Hanne Harlem i papirutgaven av Juristkontakt (7/10) ute 28. september